Les femmes et le travail ! Barrières psychologiques - Elevons nous ! 

 

Depuis des siècles, sont répandus dans le monde entier des messages dictant aux femmes ce qu’elles devraient faire ou ne pas faire, ce qu’elles peuvent faire ou ne pas faire et ce à quoi elle devrait ressembler ou ne pas ressembler. Ces listes épuisantes et imposées de « devoirs » envahissent leurs corps et leur esprit. Les attentes liées au genre sont semble-t-il infinies et encore bien plus importantes pour les femmes issues de minorités et autres groupes marginalisés. Derrière ces phénomènes, se tiennent des raisons profondément ancrées, comme le patriarcat sociétal, les entraves structurelles, politiques et économiques, les préjudices, les discriminations, le racisme systémique, les différences de salaire et les inégalités de genre. À quelques exceptions près, les changements ont été progressifs et il a fallu persister pour en éliminer et jeter les bases de l'équité entre les sexes. Ainsi, il n’est pas étonnant que les femmes aient encore à livrer des batailles difficiles.

De nombreux chercheurs se sont concentrés sur les barrières psychologiques auxquelles les femmes font face dans le monde du travail, phénomène étudié depuis de nombreuses années. Ces luttes psychologiques sont inévitables à un moment ou un autre de la vie d’une femme. Il existe de nombreux obstacles à surmonter venant de l’extérieur au cours de leur carrière, cependant, l’obstacle le plus important est probablement celui qui est internalisé. Selon un de ces auteurs, les plus gros défis auxquels les femmes sont confrontées aujourd’hui ne sont pas toujours manifestes, politiques ou structurels – ils sont souvent psychologiques.

 

Quelques barrières évoquées par les femmes : 

  • Les biais implicites comme par exemple le fait d’associer automatiquement l’image d’un pompier à celle d’un homme.
  • Le syndrome de l’imposteur ou penser que l’on ne mérite pas la réussite que l’on rencontre au travail.
  • Le manque de confiance
  • Ne pas être crue
  • Le fait de ne pas être prise au sérieux
  • La peur – physique et sexuelle (violence basée sur le genre /harcèlement)
  • Les pressions sociétales comme celle de devoir avoir des enfants par exemple.
  • Le déséquilibre des relations de pouvoir
  • Les diktats de beauté et du corps
  • Le manque de soutien
  • Le fait d’être sous-évaluée.

 

Kaitlyn McInnis a rédigé un écrit en Février 2021 portant sur la valeur, sous-estimée, des femmes dans le milieu professionnel de plus de 50 ans ainsi que sur les barrières qui les freinent. Elle déclare, « je veux également que les femmes de plus de 50 ans réalisent que leurs propres présupposés, craintes, et croyances au sujet du fait de vieillir les freinent. Si elles pensent qu’elles sont trop vieilles pour apporter de la valeur ajoutée, trop vieilles pour être promues, elles ne feront pas ce qui est nécessaire pour rester dans la course ». Bien que cette notion puisse être vraie pour certaines femmes, la réalité des systèmes discriminatoires structurels et biais implicites restent très présents dans le monde du travail. Nous devons donc également éliminer ces systèmes obsolètes et ces notions de réussite, tout en aidant les femmes à faire tomber les barrières psychologiques qui ont encore un impact sur elles.

En même temps que les femmes prennent de l’âge, leur niveau de confiance en elle a tendance à augmenter selon les chercheurs Jack Zenger et Joseph Folkman qui ont étudié les femmes et le leadership pendant des années. Mais si la confiance en soi était tout ce qu’il était nécessaire d’avoir pour atteindre des postes de top leadership, nous verrions plus de femmes PDG. Je soutiens que c'est un réseau complexe fait de subtilités et de nuances - certaines perçues, d'autres psychologiques – qui se mêlent avec de réels déséquilibres de pouvoir et des barrières structurelles qui freinent les femmes.

 

Le plafond de verre

Le concept de plafond de verre, défini comme « une barrière à l’avancement dans une profession » est le terme généralement utilisé et qui affecte surtout les femmes et les membres de minorités. Le terme a été utilisé pour la première fois par Marilyn Loden au cours d’une conférence à New york en 1978 alors que les discussions se concentraient sur les femmes et l’image qu’elles ont d’elles-mêmes comme étant la cause de leur manque d’avancement dans le monde du travail. Presque 43 ans plus tard, nous continuons à faire face aux mêmes barrières. « Mais même de nos jours, trop peu de femmes et de personnes issues des minorités atteignent des postes de leadership, et quelques lieux de travail continuent à ne pas prendre au sérieux le harcèlement sexuel et les comportements prédateurs. Lorsque je lis des sujets parlant de Me Too et de la quantité de personnes qui prennent conscience de ce qu’il se passe, ce qui me frappe c’est qu’il existe encore beaucoup de craintes à contester le status quo », dit Loden en 2018 à l’âge de 71 ans.

Malgré ces défis, lorsque les femmes doivent gérer des situations de crise, le « glass cliff », ou encore la falaise de verre en français, semble indiquer que les femmes seraient mieux préparées lorsqu’il s’agit de manager en situation de crise en comparaison avec leurs collègues masculins. Selon Emily Stewart’s dans VOX en Octobre 2018, “ le glass cliff est une déformation du plafond de verre. Les femmes sont élevées à des positions de pouvoir quand les choses vont mal. Lorsqu’elles atteignent les plus hautes sphères du pouvoir, elles sont mises dans des positions précaires et ont donc plus de risque d’échouer, voulant dire qu’elles ont plus de risque de tomber. Et cela n’est pas un phénomène exclusivement réservé aux femmes ; cela arrive aux groupes minoritaires également. » Ce constat est partagé par Zenger et Folkman dans leur article paru dans le Harvard Business Review en Décembre 2020.

 

Les femmes seraient-elles de meilleurs leaders ?

Zenger et Folkman ont sondé les compétences en leadership de 4779 femmes et 3876 hommes entre 2016 et 2019.  Ils ont découvert que les femmes avaient de meilleurs scores que les hommes dans 17 des 19 catégories qui différencie un bon leader d’un excellent leader. Selon leur recherche, les femmes seraient de meilleurs leaders. En se basant sur leurs résultats, ils ont trouvé que « les compagnies veulent des leaders qui sont capables de pivoter et d’apprendre de nouvelles compétences ; qui accompagnent le développement des employés même lorsque les temps sont durs ; qui font preuve d’honnêteté et d’intégrité ; et qui sont sensibles et compréhensifs face au stress, à l’anxiété, et aux frustrations que les gens ressentent. » Donc, malgré les barrières psychologiques, les femmes ont tendance à posséder les qualités et les caractéristiques qui sont recherchées chez les leaders de talent.

 

Les leçons de la pandémie

La pandémie, va-t-elle remodeler les notions de leadership féminin ? Si 2020 nous a bien prouvé quelque chose, c’est qu’un leadership fort, capable, attentionné n’est pas un luxe mais une nécessité afin de permettre aux sociétés de guérir, de se développer et de s’épanouir. Selon Tomas Chamorro-Premuzic et Avivah Wittenberg-Cox pour le Harvard Business Review, « les pays gouvernés par des femmes ont connus 6 fois moins de décès confirmés du Covid-19 que les pays gouvernés par des hommes. Les médias ont abondé d’histoires sur leur pragmatisme, prouesses et humanité. Ces issues positives vont-elles influencer le fait que nous soyons collectivement prêts à élire des femmes au pouvoir ? » Il est certain que c’est ce que nous espérons. Nous devons prendre des actions positives pour que toutes les femmes puissent apporter, en toute sécurité, leur soi authentique et puissant au travail et, qu’elles puissent être les leaders sains qu’elle sont destinées à être.

 

Conclusion

Bien que des progrès allant dans le sens d’une plus grande équité des genres ont été faits, il nous reste encore un long chemin à parcourir. Des systèmes de pouvoir complexes, enracinés et biaisés créent des barrières et limitent les progrès qui empêchent des millions de femmes d’aller de l'avant. Les obstacles structurels et discriminatoires peuvent être opaques, non perçus et mal compris. Les femmes cadres et les femmes PDG ne sont toujours pas la norme et cela doit changer. Les entreprises peuvent faire mieux. Nous avons besoin de tous pour construire des ponts. Nous devrions nous concentrer sur le fait de nous entraider pour nous élever et de nous soutenir les uns les autres au lieu de nous déchirer. Ce n’est pas une compétition. C'est grâce à notre soutien collectif et à notre collaboration qu'un changement durable pourra se produire. L'équité entre les sexes est bénéfique pour les entreprises - la recherche appuie cette affirmation - car ce faisant, non seulement les résultats financiers seront plus solides, mais les entreprises retiendront également mieux les talents qu'elles souhaitent conserver - et deviendront ainsi des lieux de travail plus diversifiés, inclusifs et plus hospitaliers.

 

Références

Healthy Female Leadership. A Better Way to Address the Gender Equity Gap

She Coined the Phrase Glass Ceiling. She Didn’t Expect it to Outlive Her

Will the Pandemic Reshape Notions of Female Leadership?

A Global Look at Psychological Barriers to Women's Progress in Management

Women Are Better Leaders and Its Backed By Science

Women Still Face Psychological Barriers to Equality

Barriers To Women’s Progress: Psychology As Basis and Solution

Psychosocial Barriers to Female Leadership: Motivational Gravity in Ghana and Tanzania

Psychosocial Barriers to Black Women’s Career Development

Research: Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills

Barriers for Women to Positions of Power: How Societal and Corporate Structures, Perceptions of Leadership and Discrimination Restrict Women's Advancement to Authority

Social Determinants of Immigrant Women’s Mental Health

Women Are Now the Majority of the U.S. Workforce — But Working Women Still Face Serious Challenges

 Power of the Pack: Women Who Support Women Are More Successful

Global Women 4 Wellbeing (GW4W)

                     

 

 A propos de l’auteure – Nancy Board, MSW est co-fondatrice et directrice générale de Global Women 4 Wellbeing et une leader mondiale dans la santé mentale sur le lieu de travail, l’aide des employés et le bien-être. Elle est une intervenante régulière et une formatrice sur tout ce qui concerne les femmes et le bien-être au travail. Elle a travaillé sur 6 continents, développé des partenariats dans plus de 25 pays, consultée par plus de 100 dirigeants et guidé plus de 2500 femmes pour qu’elle puisse abattre les barrières qui les retenaient.